做项目经理多年，其中的酸甜苦辣唯有自己知道。现在虽然已经远离了项目管理岗位，但是有一些东西还是很难忘的。尤其难忘的是和一些“刺头”员工从对抗到合作的过程，管理的复杂性难以言表，在此写一点真实的经历，希望能对读者有所帮助。

　　这是一个香港和内地合资的商业园区建设项目，占地300多亩，建筑面积17多万平方米，总计42座多层商铺和一座小高层办公楼。涉及三个施工公司的土建施工项目部20多个，设备安装和装饰项目部十几个，材料供应商60多家，加上设计院三家、监理公司一家、政府质量安全监督部门等等，不算合资公司内部的各个职能部门，需要管理和协调的单位和部门大约有一百多家，想想都让人头大。我作为建设单位的项目经理，“鸭梨”还是有一堆的。

　　为了搞好管理，我以“简单、够用”为原则，重新设计了项目组织结构和人员岗位，制订了工作流程，然后在贯彻中修整。但是在执行中，总会遇到刺头员工和刺头单位，下面是两个例子。

　　情景一

　　时间：2004年3月

　　地点：某中小城市商业园区建设管理办公室

　　这是刚刚组建项目管理办公室之初，我第一次把新招聘的人员召集在一起开会分配工作，其中一位是内资老板的亲戚小林，自恃有后台，对我的工作分配提出了抗议。

　　鉴于我对小林背景调查和综合考虑，安排小林对接协调外部和公司各职能部门关系，以及管理项目内业资料。宣布岗位职责当时没有表现出来，但是在安排卫生值日的时候，他爆发了：“我是工程师，是来管工程的，不是来扫地的!”

　　“我是项目经理，我也要值日，每个人都这样。你应该服从安排。”

　　“我干嘛要听你的?我只听老板的。”

　　“老板亲自给你安排工作吗?公司在合同上已经明确这个项目由我负责。”

　　“你算什么?老板让我来就是要监督你们的。”

　　我靠，这还怎么管理?我知道他什么意思，他有对承包商“吃拿卡要”的前科，想管理承包商捞点油水。但是，这会把我的管理局面全面打乱的，一旦出现吃拿卡要、徇私舞弊的事，处理起来更加麻烦。

　　“嗯，好吧。如果老板给你了特殊任务，我就不再安排你的工作了，不过，我需要公司的确认。”

　　对话结束。此人不可留在项目，这是我的想法。

　　随后几天，我不再安排他的工作，其他人都正常的开展工作。我呢，无论开会，巡视还是检查，都请小林参加，但是我提醒他不能当场发表意见。一切正常，就像什么都没发生过一样。但是很明显，小林显得有点无聊，不是意思，别人忙的时候，他只能随便翻翻图纸。

　　在此期间，我和工程副总汇报了整体人员工作安排的情况，并特别对小林的使用问题交换了意见，说出了我的顾虑。工程副总笑了笑，说这事我比你清楚，我原来和他共事的时候他就这样。接下来问我想怎么办?我说希望把他调离项目管理办公室，最好安排在公司督察部、材料部或者总工办。副总认为绝对不可以安排在督察部和材料部，会出事的，可以考虑安排到总工办，问题不太大。我说好，具体工作我去做，时机我来把握。

　　接着我又和公司总工进行了交流，顺便把小林介绍给了他，总工办正缺人，总工一听很高兴，说那好啊，让他来啊。我说，我那儿正忙呢，过几天吧。

　　过了几天，小林憋不住了找我，说：“经理你是不是报复我把我晾起来了?”

　　我说：“有这事吗?什么事情不让你参加了?巡视、检查、开会、协调关系不是都带着你吗?”

　　小林说：“我觉得你在整我。”

　　我说：“呵呵，你没看见我天天忙吗?还顾得上整你?不过，你有事不提前和我沟通，我安排工作你又不给我面子，你要是项目经理的话，你怎么办?”

　　小林沉默了。

　　我接着说：“以你的才能在工地现场有点浪费了，而且也很累。你看这么大的现场，这么多的项目，不用说日常的检查验收，就是每天一早一晚两次巡视，加起来就有六七公里，太辛苦。如果我再分给你十几个楼管着，你受得了吗?没看出来我是看老板的面子照顾你吗?”

　　小林说：“是比较累，事太多了。”

　　我说：“这样吧，我帮你问问公司哪个部门还需要人，推荐你过去，然后让公司下文要你，这样好不好?在公司里呆着还舒服，工资一分不少拿，是不是?”

　　小林说：“那也行。”

　　至此，问题已经解决。

　　过了几天，公司下了个文件，小林风风光光的到总工办上班去了。后来我去总工办协调图纸问题的时候，看他正在办公室没事玩牌呢，就问他：怎么样?还是这儿舒服吧?

　　小林挺高兴，开玩笑说：还不是你把我给赶这儿来了?

　　我说：我是为你好，这儿更适合你。

　　小林说：你约一下，我请哥几个喝一气。

　　我说：好，升官发财不忘哥们，够义气，呵呵。

　　就这样，后来图纸收发、变更以及工程量收方方面的配合非常好，直到项目结束。

　　情景二

　　时间：2004年4月

　　地点：商业园区某项目部工程现场

　　在基础验槽时发现该项目部的地基钎探资料弄虚作假，未按规范深度进行钎探，却编造了钎探数据。联合验收小组发现问题后马上分别向监理单位总监理工程师和我报告了情况，我立即约见总监理工程师，交换信息，了解情况，征询处理方案。

　　在没有得到详细调查报告之前，我让总监理工程师先做以下几项工作：

　　1、立即以书面形式责令施工单位停止施工

　　2、组成联合调查小组由监理牵头进行调查，写出调查报告

　　3、争取2天内拿出处理方案处理完毕

　　经过调查，弄虚作假是在项目经理的指使下做的。项目经理看到地质情况较好，钎探比较困难，为了抢进度和节省人工，做出了这件胆大妄为的傻事。但是项目经理做这事是有一定的基础的，那就是，施工单位隶属于合资公司中内地公司下属的建设集团，建设集团的老总就是合资公司中内地公司的副总，关系比较复杂。

　　这件事不仅性质恶劣，而且影响极坏，如果不处理，其他项目就没法管了，好几百只眼睛都盯着呢;处理轻了，达不到警示的效果;处理重了，会伤害一些关系，有可能引起施工单位的反感和不配合;如果闹大了，上升到集团层次，对整体工程项目推进不利。

　　应该如何处理呢?这是一件非常令人头疼的事，我和总监理工程师都觉得很棘手，但是又都认为必须严肃处理，无论如何，这件事对以后的管理影响巨大。

　　当天晚上下班之后，说情的人电话不断，项目所属的分公司经理甚至亲自跑到了我住的小区门口试图找我，但是，问题没处理之前，此类接触是不太合适的。

　　经过慎重思考后，第二天，我先与总监理工程师交换了意见：

　　1、必须尽快两天内处理完毕。

　　2、最终的目的是杜绝此类事件发生，达到杀鸡给猴看的警示效果。

　　3、处理方式尽量考虑施工单位的感受。

　　在这几条原则之下，拿出处理意见如下：

　　1、工程整改至符合规范要求

　　2、写出保证书，保证以后不再发生此类事件

　　3、罚款2000元人民币，其中项目经理1000元，质量管理人员600，施工管理人员300，资料员100。

　　4、召开本园区所有建设单位人员、监理人员、施工总指挥、项目经理、技术主管参加的现场会

　　5、在本园区通报批评，报合资公司备案。

　　其实，上面的方案里面已经埋下了通融的种子。拿着这个方案，我让总监理工程师把项目经理和他们分公司经理叫到我的办公室，进行了沟通。经过做工作，项目经理做了自我批评，表示接受处理;分公司经理提出召开现场会太丢人了，能不能不开现场会?总监理工程师征询我的意见，我说可以，那就开个质量专题会吧。另外我又让监理工程师送个顺水人情(事先安排好的)，说也别报合资公司备案了，咱们本园区处理吧。项目经理和分公司经理表示非常感谢，接受处理结果，并马上整改。

　　我又带着处理方案向工程副总汇报，把各方的心态、反应以及影响程度进行了分析，工程副总同意我们的处理方案。

　　后来的处理程序如下：

　　1、先召开本园区所有建设单位人员、监理人员、施工总指挥、项目经理、技术主管参加的质量专题会。

　　2、项目经理在会上进行自我批评和做出保证。

　　3、在会议现场交罚款和保证书。

　　4、会议结束后下达工程整改指令，整改至符合规范要求后，项目以书面形式提出复工申请，经监理、建设单位组成的联合验收小组验收通过后，下达复工指令，进行全面施工。

　　5、会议结束后发通报在本园区通报批评。

　　事情至此目的已经达到了，在往后的工程管理中起到了一定的震慑作用，营造了一个良好的管理环境。

　　所以，在项目管理过程中，沟通意识、沟通方式和沟通的时机非常重要。首先要有沟通意识，脑子里时时有这根弦，处理问题是要尊重各方的诉求，沟通越顺畅，效率越高，后遗症越少;其次是沟通方式的选择和沟通时机的把握，这基本上不是在书本中能够学到的，需要项目经理用心的去体会、实践和经验。