刚刚过去的2月，丰田汽车公司宣布68岁的张富士夫（Pujio Cho）退位，62岁的渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）接任社长。
张富士夫去年的业绩并非不佳。在其主导下，丰田全球销售继续全线飘红，销售量强劲增长了10%，达到750万辆。更重要的是，预计在截止到今年3月底的2004财年内，其利润总额将达到113亿美元，任何其它汽车公司包括通用汽车都不能望其项背。
　　由于张富士夫年事已高，适时功成身退并非不可。但是外界原本普遍认为，他会在2006年任期满后让位，而且将让位给48岁的丰田创始人丰田章一郎之子丰田章男(Akio Toyoda)。丰田为何在张富士夫再度交上让同行不寒而栗的2004成绩单后爆出如此人事巨变？

　　总攻前的交接班
　　一切源于丰田汽车雄心勃勃的全球称霸计划。它计划到2006年将产量提高到850万辆，对通用汽车在全球市场的领先发起挑战，并最终在2010年称霸全球，使其在全球汽车市场的占有率由目前的10%提高到15%。但是张富士夫承认，快速扩张使丰田汽车在提高产品质量方面并不尽如人意。尽管他本人也以谨慎著称，但是骨子里更加谨慎的丰田汽车希望称霸计划万无一失，不希望在追求增长的过程中牺牲质量和效率。
　　个子矮小，语速很快的渡边捷昭能够更加有力地保证丰田迅猛的扩产计划能够安全平稳实施。他曾负责管理丰田汽车的一家大型工厂以及整个集团公司的零部件和原材料采购，先后担任过部门经理、厂长、企业策划部主任等职，深知在公司于全球范围内全面扩大产能时应如何确保供应。张富士夫任上的许多重大举措他都负责监督实施。
　　即将走马上任的渡边说：“为了实现丰田公司2010年称霸世界的宏伟目标，我的责任就是为此打下雄厚基础。” 这也完全符合此前张富士夫在2005年的新年致辞中所言，丰田将2005年定位成为实现“2010年全球规模发展”而“打下牢固基础的一年”。
　　此间观察人士认为，丰田公司管理层之所以不让丰田章男直接出任社长一职，除了要继续锻炼其工作能力外，还有一种考虑，那就是让丰田员工时刻保持奋进心态。如果丰田章男过早地上任，员工就会认为大局已定，由此产生懈怠情绪，这将对丰田公司的宏图大业有害无益。
　　事实上，作为丰田章男就任社长之前的过渡人物，渡边捷昭是丰田章一郎最放心的人选。他对丰田章男关心备至，两人情同手足。在丰田章一郎担任社长时，渡边捷昭是公司秘书长，被外界视为公司总裁候选人之一。尽管随着张富士夫走马上任，渡边捷昭一度失宠，但是他能够及时调整心态并以出色的表现很快成为副社长。
　　由这样一个忠心耿耿、临危不乱、经验丰富的老将带领丰田汽车向全球汽车新霸主位置发起冲击，丰田确实志在必得。

　　海外扩张的狂飙
　　1999年，张富士夫出任丰田公司社长。在他的领导下，丰田的全球产量已经超过福特，即使在通用汽车的大本营，它也将超过克莱斯勒进入美国汽车三强之列。美国三大汽车公司加在一起，其价值也超不过丰田的价值。
　　哪里有汽车工业，哪里就有丰田汽车。1980年，丰田汽车在世界9个国家一共只有11座工厂，1990年在世界14个国家有20座工厂，而今天在世界26个国家它建有46家工厂。从1993年到2003年，海外汽车产量已经扩大到200万辆。而其在日本国内的产量重新从300万辆恢复到350万辆，其中一半用于出口。此外，它在美国加州和法国设有设计中心，在美国底特律、比利时和泰国建有发动机研发中心。
　　尽管日本本土还是丰田最大的单一市场，2004年它在美国的销售首次突破200万辆，达到206万辆。而丰田佳美更是连续3年蝉联美国最畅销车型。在欧洲，丰田经过长期的低速增长后，也首次突破了100万辆，占有5%的市场份额。
　　在丰田野心勃勃的 “BRIC”全球发展战略中，中国、巴西、印度和俄罗斯等新兴汽车市场都是丰田发誓要争夺第一的战场。在中国，丰田同一汽集团和广汽集团合资项目进展顺利，另外在印度和俄罗斯修建新工厂也列在日程表之上。但是随着丰田全球扩张蓝图的铺开，它面临的最大挑战是如何在扩大企业规模的同时保证产品质量？
　　当丰田汽车1980年代中期开始在美国设厂时，这些新工厂中最重要的一批人并非高层管理人士，而是那些来自日本的中层经理，他们一般被称为协调人。他们对丰田的独门法宝丰田生产方式(TPS)理念烂熟于心，他们会在生产线旁随时指出美国的生产经理和普通工人工作中的错误，随时随地对他们展开培训。
　　现在丰田已经不能再像过去那样过分依赖这些日籍协调员。由于公司各工厂不得不加快生产节奏以满足市场需求，这意味着它不得不迅速提拔外籍的工厂经理和工人，但是这些人常常在贯彻丰田生产方式时只得其形，不得其神。
　　为了制止产品质量的下滑，丰田汽车已在出现产品质量问题的北美和中国等地成立了许多“特别工作组”，以大力改善生产现场的管理。更重要的是，丰田汽车去年还在丰田市建立了一个全球生产中心(Global Production Center)，对公司中层的工厂经理进行培训，以便他们能更有效地管理丰田汽车在日本以外的工厂。
　　丰田目前在世界各地共有264000员工，其中大量的海外员工不可能全部如同丰田日本公司的员工那样严格遵守丰田传统并忠心耿耿，因而不同地区的员工激励机制均必须有相应调整。这同样是丰田海外扩张亟待解决的难题。
　　但是不必担心丰田汽车。它有独特的丰田生产方式的经验。没有人能够否认对丰田生产方式精神——减少一切浪费、持续不断改进——不断领会与追求是丰田汽车成功的最重要法宝。毫不夸张地说，丰田生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车。丰田是在诸多日本汽车厂商中较晚到美国开设工厂的企业，但是其独特的制造方式帮助他们后来居上。

　　没有人能够阻挡
　　2000年6月，当欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，张富士夫反其道而行之，一两拨千斤地甩出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”的在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”。实际上这还是继续秉承丰田生产方式理念。
　　设计方面，丰田改变原先由各车型团队自主开发的思路，采取非常强调设计时的面对面交流的丰田的“大房间（Obeya）”理论，即让有关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。
　　同时，从车型绘图室到样车陈列室其中涉及的各个环节的工作人员同时聚首了解整个设计概念，这样就减少了整个设计流程因在不同部门之间中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的合理意见。2003年开发Solara车型的时间就仅为19个月，比以前开发Sienna微型面包车的22个月，开发Camry的26个月都有所缩短，比起行业开发新车型平均所需时间——3年来说就更是神速。
　　生产方面，丰田提出“通用平台”概念。它尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来它在推出新车型时必定使用新的平台，现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。有人戏称丰田这是善于新瓶装旧酒。在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。
　　丰田的“全球车身生产线系统（Global Body Line）”是“通用平台”概念的一部分。 GBL 生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。
　　当然，并不仅仅是诸如此类的丰田生产方式，丰田汽车杰出的营销能力，其取悦消费者的水平也令人敬畏。
　　未来没有什么能够阻止丰田超越通用成为全球霸主。汽车领域的技术革命对其也毫无威胁。丰田在混合动力车上已经获得领先水平。外形设计也是如此，短短2年内已经推出了60多种新车型，尽管不少是通过仿制而成。
　　但是其在Prius, 专为欧洲设计的Yaris小型车，以及多功能LandCruiser SUV等车型的设计已经显示了其卓越的设计能力。
　　世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。通用汽车也是如此，倘若这样，更没有什么能够阻止丰田前进，何况丰田汽车总是把自己置于危机之中，一旦达到目标，马上就制定更高的计划。有人声称，除非发明一种能够破坏丰田灵魂的毒药或者细菌，否则根本无法阻挡丰田前进的车轮。