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管理者在计划过程中经常会出现各种失误以致于计划功亏一篑。对于缺乏受过计划的系统培训的管理者来说，更是如此。一般来说，这些失误有： 对计划工作的拖延推迟 虽然从最高管理层到最低管理层，大家普遍都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。他们有一种自然的倾向，就是让今天存在问题排挤为明天的机会而进行的计划工作。也宁愿去“救火”、“应急”、“打蛇”，也不愿去做计划，因为这些活动看起来似乎更重要一些，也更能引起人们的注意，而且不经思考而做出火速的决策也似乎更富有情趣。这就意味着，我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。 混淆了计划研究工作和计划工作本身 其实，如果计划不包括某种决策，那么它就不是计划。然而，许多企业及管理者都认为他们具有了计划工作，而他们所做的却只不过是计划研究工作。这样的情况非常普遍，而且，这种情况往往导致计划工作流于书面和形式，很难落实和执行。 不能拟订和实施妥善的战略 事实上，战略也是一种计划，它给企业的计划工作的努力指出了一个统一的方向。如果没有健全的战略。就会经常出现计划工作走错了方向的情况。此外，如果战略不用行动计划去实现。它亦只是成了一种愿望或希望的表达而已。国内企业管理者在这一点上应给予足够的重视。 缺乏有意义的目标 如果计划目标不明确（人们能够理解这些目标）、不能达到（能够实现它们吗？）、不能付诸实现（能否可以采取行动实现它吗？）、或不能考核（我们能否知道是不是实现了这些目标），那么，计划工作就不可能是有效的，与辅助计划一样，计划目标必须根据本企业的长处和弱点以及会影响目标实现的许多内部环境因素来确定。 低估计划工作前提条件的重要性的倾向 要使一个企业的计划和决策保持一致，即相互配合，就必须要根据统一的，大家都能够理解的计划工作的前提条件来拟订。在这一点上，许多管理者往往关注甚少。 看不清有多少种计划 有些管理人员在拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他种类的计划，如任务或目标，一定时期的目标或具体目标、战略、政策、规则、程序、预算以及方案。一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。 看不到计划工作是一个理性的过程 计划工作是一种合乎理性的实际应用。它要求有明确的目标，对可选择方案有所了解；并有能力按照所要达到的目标，所选择的信息资料和要求得到结果美满的愿望来分析各个抉择方案。 过分依赖经验 经验并不总是有效的，也可能是一个危险的教员，仅仅是因为在过去发生的事情不可能适应将来的情况。 不能运用限定因素的原则 一般地，管理者研究问题时往往要找出严重影响问题解决结果的主要因素（通常是一个因素），然后首先处理它，因为在大多数情况中，变量总是多到无人能够一一解决的程度。 缺少最高管理者的支持 如果最高管理者不相信计划工作，不鼓励进行计划工作，也不拟订必要的决策以使他们的下属拟订自己的计划，那么，计划工作是不可能非常有效的。尽管如此，下属人员还是可以在这些方面做一些工作的。 缺乏明确的授权 显然，如果管理者不知道他们的工作是什么，如果他们没有认识到他们的工作与企业中其他工作的关系，并且没有明确拟订计划的权力，那么，他们就很难拟订计划。 缺少足够的控制技术和信息资料 管理控制工作的任务是跟随着计划工作而来的，它要确保计划在实际工作中得以持续地发挥其作用。所以，如果负责实行计划的人们不知道他们做的怎么样，那么计划工作多半也不是很有效的。 抵制变革 计划工作中包含着一些意味着变革的新内容。众所周知，人们一般很保守，抵制变革。正如伟大的物理学家爱德华•泰勒所说的那样：“在我一生的科学探索中，我所发现的惰性最强的材料就是认得头脑——只有一个例外，就是人类群体的头脑。”因而可以说，管理者就是与科学领域中已知的最具有抵制变革性的材料打交道。
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