个人电脑行业近年来飞速发展。2006年，全球个人电脑销量达到了2.3亿台，同比增长了9%。联想的产品除个人电脑这一主业外，还包括服务器与存储、打印、投影与耗材、数码产品及选件、服务产品与手机。在2007年第二季度，联想个人电脑营业额占总营业额的96%。

　　自联想于2005年5月收购IBM个人电脑部门以来，海外化扩张步伐不断加快。联想总部也从中国北京迁到美国罗利。目前联想在全球66个国家拥有分机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工。联想分为四个区：大中华区、美洲区、亚太区、欧洲、中东和非洲区。每个区下设职能部门，包括生产、运输、供应链、营销、销售等。在2007年第二季度，大中华区以外的营业额占总营业额的59%。

　　挑战

　　2004年以前，进入中国的戴尔、惠普等跨国公司对本地市场还未适应，没有形成对联想的有效竞争。

　　但在2004年，它们的本地化对联想的市场份额产生了较大冲击。尤其是在大客户领域。联想迫切需要提升执行力和核心竞争力，获得更好的市场业绩。

　　解决方案

　　为应对这些挑战，联想在2004年制订战略规划时，提出了要对原有业务模式进行变革，并且将项目作为推动企业战略和业务模式变革的主要方式。具体措施如下：

　　首先，将项目管理作为企业战略执行的手段：

　　1、战略规划结束后，会把一些需要跨部门解决的重大任务规划成项目，通过战略项目形式解决。战略项目和研发项目不同，价值无法用时间、成本衡量，可能是开辟新领域、解决问题，提高组织效率，战略资源整合，提高员工满意度和能力。以前存在一些战略规划没有很好跟进的情况。实施战略项目管理后解决了这一问题。战略项目能有效落实并转化为成果。

　　2、成立战略项目管理办公室(PMO)，统一管理战略项目。2004年到2005年初，联想PMO建立了项目管理体系，包括流程、项目管理办公室组织架构，确定了战略层与项目管理办公室关系，以及战略层与资源预算的关系。联想其他部门的相关规范都应符合PMO的宏观规范。而比较详细的规范则由业务部门来制订。PMO没在行政上干涉项目，而是提供培训等服务、建立标准化流程。员工将PMO视为资源。有的企业将PMO变成行政机构是其不成功的原因之一。联想PMO的工作非常有效。团队获得了优秀团队奖。联想认为项目管理在企业的应用要符合一定的条件。一是企业遇到挑战，即外部环境要求;二是高层重视;三是有专业化团队。专业化的团队能做出符合企业环境的体系;四是组织文化，组织文化对项目管理要有认知，否则执行时推不动。

　　3、战略有专项资金预算支持。以前战略规划完成后没有项目预算。但后来公司高层在正常预算之外，批钱支持预算案项目，从事项目也有奖金。这为完成战略规划提供了保证。

　　其次，重视项目管理人才

　　1、选派优秀项目管理人才参加项目管理专业人士(PMP)认证考试及应用项目管理标准。PMP认证是目前国际上唯一真正全球认可和通用的项目管理专业资质认证，并遵循PMI制定的项目管理标准—项目管理知识体系指南(PMBOK指南)。联想并购IBM后，联想的项目经理需要有统一的沟通平台来管理国际团队。作为不同文化、背景、国家的人士在项目管理领域的共同语言，PMI的项目管理标准帮助联想统一了项目管理语言，实行了标准化流程。联想从职能部门，如研发、供应链部门选拔了一批人才参加项目管理培训及PMP认证考试。他们回去后成为种子队员，在职能部门推广项目管理，并对其他从事项目管理的员工进行培训。

　　2、内部推行项目管理高级序列。联想的高级序列是与整体人力资源规划相配套的。2000-2001年时联想研究院推行过序列，如助理工程师、副主任工程师、主任工程师、总工程师等。每年组织专家从两个维度上进行评议。一是知识层次，如背景和理解能力;二是业绩，如研发的创新能力。2006年，联想在全球开始做岗位梳理。如销售部门有助理销售、销售经理、顾问等序列。序列与工资挂钩，但规定了一定比例。如一个团队的高级序列只能有5%。专职项目经理可以进入项目管理序列。联想专职的项目经理有100多人左右。但几乎公司所有人都做过项目。项目管理序列为项目经理建立了职业阶梯，对项目经理的职业发展提供了上升通道。

　　重要成就

　　联想在项目管理方面的实践，有力地推动了企业战略变革和业务模式的优化。通过项目方式，有利于团队工作和扁平化组织的建立。促进了团队机制和企业文化的形成，推动了创新机制化和国际间融合。项目管理在外部市场帮助联想提升了执行力和核心竞争力，从而提高了客户交付效率和客户满意度，最终创造了优秀的业绩。2006年，联想在全球个人电脑市场占据了7%的市场份额，仅次于戴尔和惠普。联想2006年综合营业额达146亿美元，比去年增长10%。